本期案例问题单：多种产品线、销售到不同国家和地区、全国12家分厂、不同的客户有不同的要求、原材料价格跟国际油价高度关联……这些恐怕不单单只是中国石化长城润滑油一家企业所要面临的问题。但是，中国石化长城润滑油是如何让自己的供应链更加“润滑”的，请看本期案例。

　　全国12家分厂，2000多种产品，年产量100多万吨，足迹遍布40多个国家和地区，覆盖汽车、电力、船运、航空等行业，多元化的产品和服务战略势必对公司的生产、物流、销售等各个环节提出更多的要求。但中国石化长城润滑油(以下简称长城润滑油)必须保证在此种情况下，自己的供应链系统从计划、采购、生产到物流各个环节仍然能够高效运转，且成本可控。

　　“现在原料油价格很高，下游企业能够合理利用很重要。节约是一方面，更重要的是创效。”谈到供应链管理，中国石化润滑油公司副总经理李亮耀对《中国经营报》记者强调。而长城润滑油对“高效利用”的实现路径，就是优化资源配置，打好“统筹牌”。

　　1 采购统筹 计划是关键

　　“准确计划，就要做到数量、节奏的把控以及不断地修正”

　　相比于同行的平均水平12~13次年库存周转速度，长城润滑油目前已经提高到17次以上，这对于拥有12家分厂、几千种产品的企业极为困难。“产品种类增多，最重要的一点就是增加了库存把握的难度，有些小众产品年需求量很小，如果存储多了，就会造成浪费;而如果即时采购，又可能不能满足生产需求。”中国石化润滑油公司综合计划部副主任付冰介绍。

　　库存周转率直接反映了产销衔接的效率，而深层次的意义在于加快了企业资金流动。以上海外高桥工厂为例，库存年周转率从2009年的12次提高到2010年的19.6次，这也就意味着等量资金从年周转12次提高到年周转20次，减少了企业生产占用的资金量。

　　据付冰介绍，提高库存周转率涉及到许多因素，比如原料采购多能保证生产，但会造成库存供过于求,占压资金;反之如果采购跟不上，生产周转就难以为继;同样，销售不力会导致成品的库存积压;而销售量激增则会造成产品供不应求。因此，效的就是即时采购，即时供应，即时生产，即时销售。“这是一环扣一环的，改善库存周转率涉及到整体效率的提升。”付冰说，“关键还是要有准确的计划。”

　　“准确”二字，内涵丰富。首先就是数量判断。采购量要考虑市场需求，这来自于对订单的掌握以及长期积累的市场经验，比如淡旺季的需求，还要结合整体经济形势的判断来确定市场需求;第二是要对市场波动有一个预判，比如原油价格处于低位，就要增大储备量，而在高位的时候，储备就要慎重。

　　制定“准确”的计划，更重要的还是节奏上的控制。长城润滑油的采购有年计划、月计划、还有季度计划。“年计划是比较粗略的计算，对整体需求有一个宏观上的把握，月计划是最的，但是缺少弹性;所以采购实际上是以3个月的滚动计划来下单的。这样不仅能够保证库存保持在一个合理的水平，而且还便于供货方可以综合考虑，组合发货。”这一点对于外采基础油更为重要。

　　尽管背靠中石化，长城润滑油80%的原料可以“内部”解决;但是另外的20%就必须通过外采来实现。“确定采购数量之后，首先会跟内部资源做一个比对，确定外采数量;而由于近几年销量的大幅增加以及产品结构的多元化，外采比例也在持续增加。”

　　“外采资源比较难以控制，就更要提前计划，保证一定的余量。”付冰说，而且外采一般是通过油轮分仓运输，吨位越高，自然运输就越经济，“3个月的滚动计划，既可以保证供货方的准备周期，也可以尽量组合，按照最经济的批量来发送。”